Resolución SAFJP Nro. 1 / 1999

Aprobar el plan de transformación y fortalecimiento de la Gerencia de Coordinación Médica de la Superintendencia de Administradoras de Jubilaciones y Pensiones.  

Bs. As., 24/3/99

VISTO la Resolución General SAFJP Nº 1/98, que aprobó el Plan Estratégico de esta SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES, y

CONSIDERANDO:
Que en la presentación del Plan Estratégico de la SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES se propuso que la inserción del área de Comisiones Médicas se efectuara en una segunda etapa de transformación institucional.
Que en razón del grado de desarrollo alcanzado por el Plan de Transformación y Fortalecimiento Interno de la SAFJP resulta oportuno y conveniente definir dicha inserción.
Que así mismo se considera necesario proveer a la transformación y al fortalecimiento internos de la Gerencia de Coordinación Médica de la SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES a fin de optimizar su gestión completando el Plan Estratégico.
Que a partir de las pautas impartidas se ha cumplido con el objetivo de desarrollar un Plan de Transformación y Fortalecimiento de la Gerencia de Coordinación Médica de la SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES en el marco del Plan Estratégico en el cual se inserta.
Que el servicio permanente de asesoramiento jurídico del organismo ha tomado la intervención que le compete.
Que la presente se dicta en ejercicio de las facultades conferidas por el artículo 119, inc. b) de la Ley Nº 24.241.

Por ello,
EL SUPERINTENDENTE DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES
RESUELVE:
ARTICULO 1º — Aprobar el Plan de Transformación y Fortalecimiento de la Gerencia de Coordinación Médica de la SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES que se agrega como Anexo a la presente resolución.

ARTICULO 2º — Comuníquese, publíquese, dése a la DIRECCION NACIONAL DEL REGISTRO OFICIAL y archívese. — Lic. HECTOR ARMANDO DOMENICONI, Superintendente de A.F.J.P.
SAFJP
SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES
PLAN DE TRANSFORMACION Y FORTALECIMIENTO DE LA GERENCIA DE COORDINACION MEDICA DE LA SAFJP
FEBRERO DE 1999
PLAN ESTRATEGICO DE LA SUPERINTENDENCIA DE AFJP PLAN DE TRANSFORMACION Y FORTALECIMIENTO DE LA GERENCIA DE COORDINACION MEDICA
INDICE
Siglas empleadas
Prefacio
CAPITULO 1: EL SECTOR DE COMISIONES MEDICAS – MARCO NORMATIVO
1. Marco Normativo del Sector
1.1. Origen normativo de las CCMM y de la Gerencia de Coordinación Médica
1.2. Responsabilidades a cargo del Sector de Comisiones Médicas, de acuerdo a la normativa vigente
1.2.1. Las CCMM
1.2.2. La Gerencia
1.3. Organismos y agentes que interactúan con el Sector y sus relaciones con la Gerencia
CAPITULO 2: DIAGNOSTICO Y DESAFIOS PARA EL SECTOR DE COMISIONES MEDICAS
2.1. Situación actual del Sector
2.1.1. Financiamiento, costos y presupuesto del Sector
2.1.2. Infraestructura edilicia y equipamiento
2.2. Situación actual de la Gerencia 2.2.1. Misión de la Gerencia
2.2.2. Objetivo principal y funciones de la Gerencia
2.2.3. Procesos y subprocesos a cargo de la Gerencia
2.3. Proyecciones para el Sector
2.4. Desafíos para el Sector
CAPITULO 3: PLAN DE TRANSFORMACION Y FORTALECIMIENTO DE LA GERENCIA
3.1. Principales Lineamientos para la Reestructuración
3.2. Programas que conforman el Plan de Fortalecimiento de la Gerencia
3.2.1. El Programa de Control de Gestión Médica
3.2.2. El Programa de Comunicación
3.2.3. El Programa de Fortalecimiento Interno
CAPITULO 4: ORGANIZACION PARA DESARROLLO DEL PLAN
4.1. Integración de Subcomités
4.2. Cronograma de Desarrollo del Plan
SIGLAS EMPLEADAS
AFJP
Administradora de Fondos de Jubilaciones y Pensiones

ANSES
Administración Nacional de la Seguridad Social

ART
Administradora de Riesgos del Trabajo

CM
Comisión Médica

CMC
Comisión Médica Central

CMJ
Comisión Médica Jurisdiccional

CCMM
Comisiones Médicas, incluida la Comisión Médica Central

GCM
Gerencia de Coordinación Médica

LRT
Ley N° 24.557 de Riesgos del Trabajo

MGD
Modelo de Gestión Descentralizada

RRHH
Recursos Humanos

RRII
Recursos Informáticos

SAFJP
Superintendencia de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones

SECLO
Servicio de Conciliación Laboral Obligatoria

SFPIM
Sistema de Facturación de Prestadores e Interconsultores Médicos

SIJP
Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones

SRT
Superintendencia de Riesgos del Trabajo

SSTM
Sistema de Seguimiento de Trámites Médicos

TI
Tecnología Informática

TMP
Tarifario Médico Previsional

PLAN ESTRATEGICO DE LA SUPERINTENDENCIA DE AFJP
PLAN DE TRANSFORMACION Y FORTALECIMIENTO DE LA GERENCIA DE COORDINACION MEDICA
Prefacio
Este documento presenta la propuesta de transformación y fortalecimiento de la Gerencia de Coordinación Médica, alineada con el Plan Estratégico de la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones, iniciado en setiembre de 1998 y actualmente en desarrollo. Esta propuesta, presenta la segunda etapa de transformación institucional del Plan Estratégico, tal como se indicó en su presentación, al incorporar y articular al mismo el fortalecimiento de la Gerencia de Coordinación Médica, que forma parte de la estructura organizativa de la SAFJP.
La importancia de la reestructuración propuesta se incrementa frente a la necesidad de repensar el accionar de las Comisiones Médicas (CCMM), buscando agilizar y perfeccionar los procedimientos médicos y administrativos, con el principal objetivo de ofrecer al afiliado una atención crecientemente transparente, eficiente y objetiva.
Las CCMM, responsables de la elaboración del dictamen médico que determina la disminución de la capacidad para trabajar y su grado, representan un instrumento de importancia estratégica para el cumplimiento de uno de los objetivos básicos del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones: cubrir la contingencia de invalidez del afiliado. Ellas son también las encargadas de la atención de los trabajadores alcanzados por la Ley N° 24.557, de Riesgos del Trabajo.
Las comisiones funcionan con independencia técnico-científica en relación al dictamen, pero dependen jerárquica y administrativamente de la Superintendencia de AFJP (Decreto N° 1883/94) que tiene, a través de la Gerencia del Area Médica del organismo, la misión de normar, controlar y gestionar el funcionamiento de todas las Comisiones Médicas del país, creadas por la Ley N° 24.241 (modificación Ley N° 24.557).
Por lo expuesto la transformación y fortalecimiento, dentro de la SAFJP, de la gerencia responsable de la supervisión sobre el accionar de las CCMM y de la actualización y elaboración del respaldo normativo para la gestión de las mismas, constituye el primer, e imprescindible, escalón para la transformación del Sector de las comisiones médicas.
Este documento presenta las líneas de acción propuestas para el fortalecimiento del mencionado Sector apoyadas en la centralización normativa y de control, en la Gerencia, y la descentralización operativa, en las CCMM; establece las responsabilidades de la Gerencia, define las funciones específicas de sus áreas y presenta la organización y los plazos requeridos para desarrollar las acciones dirigidas al logro de los objetivos.
La propuesta se organiza en cuatro capítulos. Después de esta breve introducción se presenta, en el Capítulo 1, una descripción del Sector (que incluye a la Gerencia y a las CCMM), los objetivos y funciones actuales, los agentes u organismos que participan en el mismo y su relación entre ellos, y la normativa marco en la que se apoya su gestión. En el Capítulo 2 se describen los problemas que fundamentan la necesidad de transformación, presentando, además de la situación actual del Sector y la que se prevé en el mediano plazo, los principales desafíos que la Gerencia debe atender para alcanzar los objetivos de transformación y fortalecimiento de su gestión. En el Capítulo 3, se presentan los lineamientos de la propuesta que se consideran necesarios para la transformación del Sector y los programas base que sustentarán la reestructuración. El Capítulo 4 contiene los elementos organizativos, conformación de subcomités y cronograma de acciones, para llevar a cabo el Plan de Transformación y Fortalecimiento de la Gerencia y preparar las condiciones para iniciar la reestructuración de las Comisiones Médicas propiamente dichas.
Este documento fue elaborado, respetando el marco conceptual definido en el Plan Estratégico de la Superintendencia de AFJP, en el que se inserta, por personal de la Gerencia de Coordinación Médica, bajo la conducción de su responsable, Dr. Vicente Senatore y valiosos aportes de los Señores Gerentes de la SAFJP y del Gabinete de Asesores del Superintendente.
Se quiere destacar la participación del Cdor. Ricardo Finocchiaro, del Dr. Cayetano M. V. Carvajal, de los Dres. Jorge R. Franco y Raúl R. González, de la Arq. Liliana Lunardelli y del Lic. José O. Telmo.
Héctor Domeniconi
Febrero de 1999
CAPITULO 1
EL SECTOR DE COMISIONES MEDICAS – MARCO NORMATIVO
1. Marco Normativo del Sector de Comisiones Médicas
A los fines de esta presentación y para asegurar una mejor comprensión del documento, se define como Sector de Comisiones Médicas al área conformada por la Gerencia de Area Médica de la SAFJP (identificada con este nombre en los considerandos del Decreto 1883/94), actualmente bajo la denominación de Gerencia de Coordinación Médica (Gerencia) y por las Comisiones Médicas y la Comisión Médica Central, creadas por Ley N° 24.241 (CCMM).
1.1. Origen normativo de las CCMM y de la Gerencia de Area Médica de la SAFJP
La Ley N° 24.241, denominada del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones, sancionada el 23 de setiembre de 1993, presenta a las Comisiones Médicas (incluida a la Comisión Médica Central) al definir su composición con tres médicos cada una, profesionales “que serán designados por concurso público de oposición y antecedentes por la SAFJP” (art. 51) y expresa que la “determinación de la disminución de la capacidad laborativa del afiliado será establecida por una comisión médica cuyo dictamen deberá ser técnicamente fundado, conforme a los procedimientos establecidos en esta ley…” (art. 48). La creación de la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones como organismo de supervisión y control, con la misión de “supervisar el estricto cumplimiento, por parte de las entidades vinculadas a la operación del régimen de capitalización, de esta ley y de las normas reglamentarias que en su consecuencia se dicten…” es definida en el art. 117 de la misma ley.
Las CCMM por Instrucción N° 29/94-SAFJP, fueron inicialmente 21 para todo el país, incluyendo la Comisión Médica Central. Este número fue redefinido en 1995 por la Ley N° 24.557, al indicarse que “como mínimo funcionará una comisión médica en cada provincia y otra en la Ciudad de Buenos Aires”, llevando a 34 el total de CCMM. La competencia territorial de las comisiones es determinada en detalle por la Resolución N° 399/96 – SAFJP y su modificatoria, Resolución N° 516/96-SAFJP. La Ley N° 24.557 modifica también la composición de las CCMM, pasando de tres a cinco profesionales por comisión.
El Decreto N° 1883/94 define que la SAFJP ejerce sobre las CCMM a través de la Gerencia del Area Médica del Organismo “poder jerárquico administrativo” y está facultada “a dictar todas las medidas reglamentarias y los actos necesarios” para ejercer este poder. La SAFJP dispone además, de los recursos para el funcionamiento de las comisiones que provienen, tal como indica la Ley N° 24.241, del financiamiento de las administradoras de fondos de jubilaciones y pensiones “en la proporción que corresponda según el número de afiliados que soliciten retiro por invalidez en cada una de ellas” (art. 51).
1.2. Responsabilidades a cargo del Sector de Comisiones Médicas de acuerdo a la normativa vigente
El Sector debe atender, para la determinación de invalidez del afiliado, múltiples solicitudes que se encuentran enmarcadas en diversas leyes, decretos y disposiciones internas. Esto determina diversidad de tipos de trámites y de organismos implicados.
La Ley N° 24.241 define la intervención de las CCMM, cuando corresponda la determinación de invalidez del afiliado (de acuerdo a los arts. 49 y 50) y de incapacidad de los derechohabientes contemplados en el art. 53. La obligación se extiende a la atención de los afiliados del régimen de reparto, aplicado, controlado y fiscalizado por la ANSES (art. 36) y del régimen de capitalización, cuya autoridad de control es la SAFJP (art. 117).
Con posterioridad se incorporó a las comisiones médicas, por Ley N° 24.557, la facultad de determinar la veracidad del origen laboral de los daños por accidente y/o del origen profesional de la enfermedad. La obligación se extiende a la definición del carácter y grado de la incapacidad, el contenido y alcance de las prestaciones en especie y la resolución de las discrepancias entre el damnificado o sus derechohabientes y la ART.
Para ambos regímenes (de capitalización y reparto) tienen también vigencia otras normativas, en cuyo marco se tramitan diferentes expedientes por invalidez, a cargo del Sector de Comisiones Médicas.
La Resolución Conjunta N° 751/96 —SAFJP— y N° 773/96 —ANSES— incorpora a las funciones del Sector, la evaluación de beneficios transitorios por invalidez, acordados por las Leyes Nros. 18.037 (trabajadores en relación de dependencia) y 18.038 (trabajadores autónomos), como colaboración entre organismos. En 1997, por Resolución Conjunta N° 290/97-SAFJP y 450/97-ANSES, fueron las solicitudes de jubilaciones por invalidez, con presentación previa a la vigencia de la Ley N° 24.241 (a otorgar bajo las Leyes Nros 18.037 y 18.038) las que se incorporaron como obligación del Sector. Posteriormente la Resolución Conjunta Nº 556/97 – SAFJP y 1183/97 – ANSES, modificó la Nº 290/97 – SAFJP y 450/97 – ANSES, incorporando a cargo de las comisiones los Convenios Municipales y Provinciales (transferidos al ámbito nacional) e Internacionales.
También están incluidas en las obligaciones del Sector el soporte médico correspondiente a las Leyes Nros. 20.475 (minusválidos), 20.888 (no videntes), 24.347 (edad avanzada), determinación de invalidez de derechohabientes de las Leyes 18.037 y 18.038 y solicitudes de examen de ingreso de autónomos (Decr. 300/97).
En el Cuadro 1 se expresan los principales tipos de expedientes tramitados en el período 1994- 1998, definidos de acuerdo a la normativa en que fueron enmarcados.

1.2.1. Las CCMM
Como ya se indicó, cada comisión médica se conforma actualmente con cinco (5) médicos que son designados de la siguiente forma: tres (3) médicos por la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Jubilaciones y Pensiones y dos (2) médicos por la Superintendencia de Riesgos del Traba- jo (Ley N° 24.557, art. 51). Cada comisión cuenta, además, con la colaboración de personal profesional, técnico y administrativo para el desempeño de sus funciones.
Bajo la órbita de dichas comisiones queda la responsabilidad de establecer la disminución de la capacidad laboral que determina el derecho a la prestación por invalidez, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, la cual es ejercida en forma independiente por los médicos conforme a su criterio profesional y de acuerdo a las normas vigentes.
Su amplia distribución territorial las convierte además, en fuente de consulta e información destinada a los afiliados y beneficiarios del SIJP y trabajadores alcanzados por la LRT, en todo el país.
En el Cuadro 2 se sintetizan las leyes, ya mencionadas, que regulan los trámites gestionados por el Sector:

1.2.2. La Gerencia
Las Comisiones Médicas funcionan con independencia técnico científica en cuanto a la emisión del dictamen pero desde el punto jerárquico administrativo dependen de la SAFJP, a través de la Gerencia de Coordinación Médica. Esto define para la Gerencia una función múltiple, en relación a las comisiones: Normativa (identificación de necesidades de modificación y/o creación de normas y procesos, y propuestas normativas para responder a dichas necesidades), de Control (supervisión del cumplimiento de las normas y procedimientos) y Administrativa (gestión para el funcionamiento de las comisiones).
La Gerencia de Coordinación Médica tiene, por lo tanto, dos responsabilidades fundamentales: normar y controlar el proceso de tramitación de expedientes médicos y gestionar el funcionamiento administrativo de las CCMM. Ambos aspectos son simultáneos e influyentes mutuamente.
La Gerencia es además la responsable de garantizar un armonioso desempeño con los Organismos externos implicados en la tramitación de expedientes médicos. Para esto promueve reuniones y comisiones con diferentes entidades involucradas, abriendo la mayor cantidad de canales de comunicación a los fines de generar fluidez y rapidez en la resolución de conflictos; actualizar los procedimientos y circuitos correspondientes y capacitar al personal, inclusive con programas a distancia.
Dentro de la SAFJP la Gerencia se encuentra regulada por las disposiciones internas y externas que rigen al organismo, teniendo como apoyo para su propia gestión las áreas de la SAFJP que atienden recursos humanos, arquitectura informática, recursos financieros, administración, aspectos jurídicos, atención al usuario y planeamiento, todo ello bajo el soporte de las Gerencias respectivas.
1.3. Organismos y agentes que interactúan con el Sector y sus relaciones con la Gerencia
El Cuadro 3 presenta los organismos y agentes externos que intervienen en la gestión del Sector, su relación con la Gerencia de Coordinación Médica y la función que desempeñan en relación al sistema.

CAPITULO 2
DIAGNOSTICO Y DESAFIOS PARA EL SECTOR DE COMISIONES MEDICAS
2. Diagnóstico y Desafíos para el Sector
2.1. Situación actual del Sector
Desde sus inicios en 1994 hasta la fecha, el Sector ha ido creciendo en forma permanente. Si esto se expresa por el número de expedientes que fueron tramitados anualmente, el porcentaje de crecimiento de los mismos indica que el sector creció entre 1996 y 1997 cerca del 130% y entre 1997 y 1998 más del 65%. El Cuadro 4 indica esta expansión.

Desde el punto de vista de los recursos (humanos, materiales y presupuestarios) y de los elementos de organización institucional y gestión del Sector, el Cuadro 7 presenta un tablero de evaluación, preparado en base a la situación actual.

El rápido y constante crecimiento en la cantidad de ingresos de solicitudes y el aumento de la complejidad de los trámites médicos, producto de la variedad de las normativas que los respaldan, requiere de reformas estructurales del Sector. Como síntesis de los principales problemas a ser atendidos, se indican:
a) dificultades de gestión de las comisiones médicas debido a la dispersión geográfica con centralización operativa de la gestión;
b) vacantes de profesionales médicos sin cubrir, en las CCMM;
c) inadecuada tecnología informática e insuficiente equipamiento informático;
d) limitación de prestadores médicos en algunas regiones;
e) necesidades de adecuación de la infraestructura edilicia.
2.1.1. Financiamiento, costos y presupuesto del Sector
2.1.1.1. Financiamiento
Los gastos para el funcionamiento de la SAFJP y en consecuencia para la Gerencia, son financiados de acuerdo a lo regulado por la Ley N° 24.241, art. 122. El inciso b) del mencionado artículo determina que las CCMM forman parte del presupuesto de la SAFJP.
En 1997 la Secretaría de Seguridad Social estableció, por Resolución Nº 40/97, el régimen de financiación organizado de la siguiente manera:
• Redistribución de gastos fijos (gastos de personal y de funcionamiento) por la cantidad de expedientes ingresados aplicando el siguiente índice:

2.1.1.2. Costos.
Para la definición de los costos se trabaja con la determinación de la capacidad de tramitación de solicitudes, es decir, la cantidad de horas médico y administrativas disponibles. Estos valores son globales para todas las Comisiones Médicas, aunque las mismas no son trasladables de una comisión a otra.
La utilidad de dicha normatización es que sirva como base para la optimización de procesos, de evaluación y medición de resultados y de comparación de rendimientos. El punto es lograr calidad estratégica y flexibilidad eficiente en costos.
Especialmente resulta importante la participación de los profesionales médicos siendo la columna vertebral del sistema de Comisiones Médicas, de lo que se desprende como el elemento crítico de la estructura de costos siendo su gestión clave para la optimización de la misma.
2.1.1.3. Presupuesto
La determinación del presupuesto se realiza en forma anual, siguiendo las pautas indicadas por la SAFJP, a través de la Gerencia, en conformidad a:
• mantenimiento del sistema de acuerdo a las normas vigentes;
• volumen de trabajo medido por el número de trámites médicos ingresados;
• requerimientos especiales referidos a la naturaleza de las actividades involucradas.
La variación en el número de expedientes ha sido permanentemente creciente, razón por la cual resulta recomendable trabajar con técnicas de presupuestación que permitan atender esta particularidad.
2.1.2. Infraestructura edilicia y equipamiento
Se considera en este punto los aspectos generales que describen, para todas las CCMM su situación en relación a la infraestructura edilicia y al equipamiento informático. Respecto a esos recursos materiales, se deben adaptar las condiciones edilicias y de equipamiento a las necesidades que se planteen en el desarrollo del Plan de Transformación y Fortalecimiento presentado en este documento.
La situación edilicia actual de las CCMM es variable presentando, en líneas generales, las siguientes necesidades:
a) urgente reubicación de algunas comisiones a un nuevo local, adecuado a sus funciones y de acuerdo a las normas de habilitación vigentes para este tipo de actividad.
b) reacondicionamiento de los actuales locales para aquellas comisiones que no requieran de traslado.
c) implementación de medidas de seguridad en los edificios no sólo en relación a vigilancia policial sino también a la seguridad edilicia y al resguardo de información digitalizada e impresa.
En relación al equipamiento la mayor problemática se encuentra en la falta de disponibilidad de tecnología informática adecuada (soft y hardware) que debiera proveerse, de acuerdo al diseño de la Arquitectura Informática que sea definida durante el desarrollo del Plan de Fortalecimiento de la Gerencia.
Actualmente ya se encuentran instalados el Sistema de Seguimiento de Trámites Médicos y el Sistema de Facturación de Prestadores, debiéndose perfeccionar los mismos. Se deberá avanzar además, en la optimización de las aplicaciones ya existentes y en diseñar e implementar nuevas aplicaciones que atiendan al modelo de descentralización propuesto.
2.2. Situación actual de la Gerencia
2.2.1. Misión de la Gerencia
La misión de la Gerencia es la de entender en los procesos de análisis de los aspectos relacionados con normar, controlar y gestionar el funcionamiento de las Comisiones Médicas creadas por la Ley N° 24.241 (modificación Ley N° 24.557), mejorando la calidad de los trámites médicos y productividad de las Comisiones Médicas. Dirigir, coordinar y controlar los procesos relacionados con la aplicación de la normativa legal vigente. Diseñar e implementar estrategias tendientes a lograr el mejoramiento de los niveles de satisfacción del usuario.
2.2.2. Objetivo principal y funciones de la Gerencia
La Gerencia debe garantizar el trato adecuado de los afiliados, procurando que las decisiones en las CCMM respondan a los objetivos de brindar la mejor atención al afiliado, a través de normar y controlar la tramitación de los expedientes médicos, logrando que los mismos sean objetivos, transparentes y encuadrados en el marco legal vigente.
Para el cumplimiento del objetivo, actualmente se desarrollan las siguientes funciones:
a) Identificación de necesidades y propuestas para el diseño y/o modificación de normas y procedimientos para la tramitación de expedientes médicos previsionales;
b) Identificación de necesidades y propuestas para el diseño y/o modificación de normas y procedimientos sobre el funcionamiento administrativo de las CCMM;
c) Control del cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes por parte de las CCMM;
d) Gestión administrativa del funcionamiento de las CCMM;
e) Coordinación con otros organismos respecto a la atención médica para el afiliado (ANSES, SRT, Cámara y Asociación de AFJP’s, Cámara de Seguro Colectivo de Invalidez y Fallecimiento y Compañías de Seguro) y a los procesos de rehabilitación y recapacitación laboral (INSSJP) y generación de canales de comunicación y formalización de acuerdos interinstitucionales;
f) Elaboración de informes y estadísticas para su publicación sobre la actividad de las CCMM;
g) Identificación de necesidades de capacitación del personal de las CCMM y diseño de propuestas (contenidos y metodología) para el desarrollo de las actividades de capacitación;
h) Atención de consultas y reclamos de los afiliados, de otros organismos y entidades, y de la comunidad en general, en relación a los trámites llevados a cabo por las CCMM.
Estas funciones continuarán cumpliéndose en el futuro, tendiéndose a la optimización de su desarrollo. Uno de los desafíos que se presentan al Sector es el de alcanzar una organización articulada e integrada entre la SAFJP (a través de la Gerencia), las CCMM y los organismos participantes del SIJP, que atienda eficientemente al afiliado. La descentralización de funciones operativas en las CCMM y la centralización, en la Gerencia, de las acciones estratégicas de diseño normativo y de control, debiera ser una de las primeras líneas rectoras de la acción dentro del plan de transformación y fortalecimiento aquí presentado.
Actualmente la Gerencia posee un adecuado nivel normativo para la tramitación de expedientes médicos previsionales, debiendo fortalecer el proceso de actualización y ajuste de normas y el proceso de control del cumplimiento de procedimientos y disposiciones vigentes. Deberá además promover a una gestión integral y equilibrada del funcionamiento dentro del Sector y hacia los otros Organismos intervinientes.
La necesidad de esta reestructuración del Sector es relevante frente a las tendencias de crecimiento y cambios en el SIJP, expresados en:
* Aumento de la cantidad de trámites médicos a ser atendidos (enmarcados en normativas muy diferenciadas) y, en consecuencia, mayor complejidad y mayor cantidad de los mismos a ser resueltos.
* Posible integración de los sistemas previsionales a nivel internacional, que requerirán una respuesta, normativa y funcional, ajustada a la nueva situación.
2.2.3. Procesos y subprocesos a cargo de la Gerencia
Para el cumplimiento de su misión la Gerencia desarrolla acciones organizadas bajo numerosos procesos y subprocesos. Algunos, por su relevancia para el cumplimiento de los objetivos, se los denomina Procesos Críticos. En la enumeración que se presenta a continuación se indican los procesos y subprocesos que lleva a cabo la Gerencia, destacándose posteriormente aquellos considerados críticos:
1. Proceso de organización y administración de las CCMM.
1.1. Subproceso de creación e implementación de nuevas comisiones médicas.
1.2. Subproceso de gestión y control del funcionamiento de las CCMM.
1.3. Subproceso de control sobre la tramitación de expedientes médicos.
1.4. Subproceso de selección del personal médico de las CCMM (Concursos Médicos, nombramiento de titulares y elaboración del listado de reemplazantes).
1.5. Subproceso de identificación de necesidades de capacitación de personal médico y administrativo y de diseño de propuestas para la implementación de dicha capacitación.
2. Proceso normativo para Comisiones Médicas
2.1. Subproceso de identificación de necesidades de cambios normativos y de diseño de propuestas de normas sobre la tramitación de expedientes médicos y la emisión de dictámenes médicos previsionales.
2.2. Subproceso de actualización y emisión de las normas para evaluación, calificación y cuantificación del grado de invalidez de los trabajadores afiliados al SIJP (Baremo).
2.3. Subproceso de evaluación y elaboración de propuestas normativas sobre el funcionamiento general de las CCMM.
2.4. Subproceso de evaluación y elaboración de propuestas normativas referidas a la organización y actualización del tarifario regional y de la red de prestadores.
3. Proceso de control sobre evaluación de invalidez y resultados de rehabilitaciones
3.1. Subproceso de seguimiento de los indicadores de gestión y de las CCMM.
3.2. Subproceso de supervisión en terreno.
3.3. Subproceso de supervisión de expedientes.
3.4. Subproceso de organización y control de la calidad de los informes de los prestadores e interconsultores médicos.
3.5. Subproceso de control de resultados de rehabilitaciones psicofísicas y de recapacitación laboral.
4. Proceso de relación con otros organismos públicos y entidades privadas nacionales e internacionales.
5. Proceso de propuesta de formulación, de seguimiento y de control del presupuesto de las CCMM.
6. Proceso de elaboración de indicadores, estudios y estadísticas del sistema de evaluación y calificación de invalidez previsional e incapacidad laboral.
7. Proceso de emisión y actualización de los registros de las CCMM, de los profesionales médicos, de afiliados en rehabilitación y de prestadores e interconsultores médicos.
8. Proceso de atención de consultas y asesoramiento a afiliados y otras entidades relacionadas, referentes a trámites médicos.
2.2.3.1. Identificación de los Procesos y Subprocesos Críticos
Entre los procesos señalados, los que se consideran críticos para el Sector (incluyéndose en cada caso también los subprocesos considerados críticos) dado el alto impacto que los mismos tienen sobre el alcance de los objetivos, son los que se enumeran a continuación:
1. Proceso de organización y administración de las CCMM.
1.1. Subproceso de creación e implementación de nuevas CCMM.
1.2. Subproceso de gestión y control del funcionamiento de las CCMM.
1.3. Subproceso de control sobre la tramitación de expedientes médicos.
1.4. Subproceso de selección de personal médico de las CCMM.
1.5. Subproceso de identificación de necesidades de capacitación de personal médico y administrativo y de diseño de propuestas para la implementación de dicha capacitación.
2. Proceso normativo para Comisiones Médicas
2.1. Subproceso de identificación de necesidades de cambios normativos y de diseño de propuestas de normas sobre la tramitación de expedientes médicos y la emisión de dictámenes médicos previsionales.
2.2. Subproceso de actualización y emisión de las normas para evaluación, calificación y cuantificación del grado de invalidez de los trabajadores afiliados al SIJP (Baremo).
2.3. Subproceso de evaluación y elaboración de propuestas normativas sobre el funcionamiento general de las CCMM.
2.4. Subproceso de evaluación y elaboración de propuestas normativas referidas a la organización y actualización del tarifario regional y de la red de prestadores.
3. Proceso de control sobre evaluación de invalidez y resultados de rehabilitaciones
3.1. Subproceso de seguimiento de los indicadores de gestión de las CCMM.
3.2. Subproceso de supervisión en terreno.
3.3. Subproceso de supervisión de expedientes.
3.4. Subproceso de organización y control de la calidad de los informes de los prestadores e interconsultores médicos.
3.5. Subproceso de control de resultados de rehabilitaciones psicofísicas y de recapacitación laboral.
4. Proceso de relación con otros organismos públicos y entidades privadas nacionales e internacionales.
5. Proceso de propuesta de formulación, de seguimiento y de control del presupuesto de cada CCMM.
2.3. Proyecciones para el Sector
Las proyecciones a corto plazo, medidas en número de expedientes a ser tramitados por la Gerencia indican, entre 1998 y 1999, un incremento cercano al 30%. El Cuadro 8 presenta el número de expedientes por tipo, en el período antes indicado.
Deberán tenerse en cuenta además la necesidad creciente, desde la Gerencia, de lograr mayor eficiencia para la atención de los casos médicos donde intervengan organismos externos a la SAFJP y, a mediano y largo plazo, la posibilidad de ampliación de los universos de atención derivados de acuerdos internacionales.
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FUENTE: Sobre estimaciones internas de la Gerencia de Coordinación Médica – SAFJP. Estimaciones propias en base a proyección simple de la tendencia histórica.
2.4. Desafíos para el Sector
Hacia adentro del Sector se visualizan necesidades de tipo estratégico (fortalecimiento de los procedimientos de control, de actualización y diseño normativo y capacitación de recursos humanos) y de tipo operativo e instrumental (desarrollo de tecnología informática adecuada, organización de la estructura y redefinición de funciones de las áreas que integran la Gerencia).
Hacia afuera se observan también necesidades de cambios estratégicos como el mejoramiento de los canales de comunicación con el afiliado y el perfeccionamiento de las relaciones con otros organismos (como la ANSES, el INSSJP, la SRT, las Cámaras y Asociaciones de AFJP’s, la Cámara de Seguros Colectivos de Invalidez y Fallecimiento y las Compañías de Seguro) debido a la interrelación de las funciones, al intercambio de información y al flujo operativo permanente.
Para el mejoramiento de la atención al afiliado, la cooperación mutua entre Organismos, será cada vez más necesaria para optimizar el desempeño de todo el Sector y del propio SIJP.
De la misma forma se requerirá atender, a través de convenios, normas y otras regulaciones, la nueva situación previsional que podrá trascender en forma creciente las fronteras del país.
Para las CCMM la transformación requerirá de plazos mayores debido a que el marco normativo que las regula abarca ámbitos más amplios que la propia SAFJP con intervención de otros Organismos. Sin duda el fortalecimiento del control y el desarrollo normativo desde la Gerencia, que el Plan presentado por este documento promueve, iniciará en parte el mejoramiento de la atención médica de las CCMM. Este mejoramiento se completará con el plan específico a ser elaborado para las mismas (1). El propio desarrollo del plan para la Gerencia que presentamos, deberá contemplar entre sus tareas, la preparación y organización del Plan de Transformación y Fortalecimiento de las CCMM.
La transformación global del Sector deberá garantizar la capacidad de absorber el crecimiento previsto, asegurando mejor atención al afiliado con menores costos.
Como principales desafíos para la Gerencia se identifican:
a) Fortalecimiento del control y la fiscalización de la gestión de las CCMM.
b) Control de procesos críticos, para asegurar transparencia, objetividad y eficiencia en los trámites y excelencia en la atención al afiliado.
c) Control de resultados de rehabilitaciones psicofísicas y de recapacitación laboral.
d) Optimización de la red de prestadores con tarifario definido por regiones geográficas.
e) Capacitación del personal de la Gerencia.
f) Mejoramiento de la infraestructura edilicia y de la tecnología informática, incluido el equipamiento informático (soft y hardware) adecuado.
g) Elaboración de la propuesta de transformación y fortalecimiento de las CCMM.
Una síntesis de las situaciones/problemas detectados y los desafíos que se plantean para la Gerencia, en el marco de su transformación, se presentan en el Cuadro 9.
–––––––––
(1) El plan para las CCMM se deberá iniciar en un plazo de 60 (sesenta) días, contados desde el comienzo del desarrollo del Plan de Transformación y Fortalecimiento de la Gerencia.

Sin duda deben considerarse además, dentro de los desafíos del Sector en general, y de la Gerencia en particular, el mantenimiento del nivel de los procesos o aspectos organizativos que ya han alcanzado muy buena calidad como:
• Emisión de dictámenes médicos que hasta la fecha no han registrado ningún tipo de demanda judicial.
• Normas y procedimientos que abarcan todos los aspectos requeridos para los dictámenes médicos.
• Recursos humanos con capacidad y disposición para adaptarse a los cambios permanentes del Sector.

CAPITULO 3
PLAN DE TRANSFORMACION Y FORTALECIMIENTO DE LA GERENCIA
3. Plan de Transformación y Fortalecimiento de la Gerencia de Coordinación Médica de la SAFJP
3.1. Principales lineamientos para la reestructuración
La propuesta de reorganización, orientada a transformar y fortalecer la Gerencia de Coordinación Médica de la SAFJP (como paso inicial a la reestructuración del Sector compuesto por la mencionada Gerencia y las Comisiones Médicas creadas por Ley N° 24.241) se apoya en un Modelo de Gestión Descentralizada que se define en la centralización normativa y de control (en la Gerencia) y descentralización operativa (en las CCMM).
El Modelo de Gestión Descentralizada tiene el objetivo final de optimizar el funcionamiento operativo de las Comisiones Médicas. Para el logro de este objetivo es necesario organizar por etapas las acciones, iniciándolas por la transformación de y desde la Gerencia, promoviendo a la inmediata y continua adecuación de los recursos humanos para adaptarlos a la demanda creciente de trámites médicos, desde el SIJP, y a las nuevas funciones que deberán asumir dentro del nuevo modelo.
La propuesta básica para alcanzar el objetivo enunciado es dotar a las CCMM de autonomía administrativa para el desarrollo de su gestión y fortalecer en la Gerencia los procesos de diseño y actualización de normas y de control. La descentralización de algunas decisiones y operaciones junto con la provisión de los recursos necesarios, contando con normas y manuales de procedimientos permanentemente ajustados y actualizados, y la respectiva capacitación de los recursos humanos permitirá el logro de los objetivos y resultados buscados en este plan de transformación y fortalecimiento.
El Modelo de Gestión Descentralizado atiende cuatro aspectos básicos:
• Especialización funcional,
• Centralización normativa y de control,
• Descentralización operativa,
• Reorganización de la estructura interna.
La especialización de funciones en la Gerencia y en las CCMM, que promueve el modelo descentralizado, permitirá un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles que atenderán desde su ámbito específico los aspectos correspondientes a:
• Tramitación de expedientes médicos,
• Atención al usuario,
• Operaciones de soporte administrativo.
Por otro lado, la especialización de funciones que conlleva la descentralización, requiere independizar el presupuesto anual destinado a cada CCMM. Esto implicará además, modificación de normas para ajustarlas al nuevo modelo y el fortalecimiento del modelo de control desde la Gerencia hacia las CCMM.
Asimismo se subraya que es indispensable la realización de actividades de capacitación para todo el personal, dado que es el recurso crítico para la tramitación de expedientes médicos.
Por otra parte la estructura organizacional del Sector deberá ser diseñada atendiendo las nuevas funciones de sus áreas, donde una representa al sistema rector, normativo y de control (la Gerencia) y la otra el sistema ejecutor operativo (las CCMM).
Actualmente, como se indicó en el diagnóstico, el Sector posee marcadas características centralizadas. A excepción de los trámites médicos, que las CCMM realizan con independencia técnicocientífica ajustándose a las normas vigentes, las demás decisiones se encuentran centralizadas a nivel de la SAFJP, a través de la Gerencia.
En lo referido a trámites laborales, la SRT, centraliza la designación de algunos profesionales médicos y la emisión de normas sobre ese tipo de trámites.
Se considera que la estructura descentralizada con especialización de funciones, a nivel vertical y horizontal, minimiza las instancias burocráticas en su gestión, aportando mayor eficiencia en el funcionamiento, mayor flexibilidad frente a los cambios (externos e internos) e incremento de la motivación del personal.
Esquemáticamente el cambio propuesto se sintetiza en el Cuadro 10:

Específicamente las funciones que la Gerencia de Coordinación Médica deberá continuar realizando son las referidas a los lineamientos estratégicos del área, la política de adquisiciones en bienes de capital, la normatización de los procesos críticos, la designación de los profesionales médicos y de los responsables de las CCMM, las actividades de control, ya sea vía indicadores o supervisión directa, la coordinación de todas las acciones del Sector con otros Organismos, las tareas de registros y la generación de estadísticas.
La fortaleza del modelo descentralizado residirá en el control del cumplimiento de las normas vigentes y a través del diseño y actualización de normas de procedimientos. También se apoyará en la normalización de: procesos, resultados, tecnología y emisión de normas y procedimientos.
Deberá pensarse la implementación del modelo por etapas diferenciadas siguiendo un cronograma pautado entre las partes involucradas. La coordinación con las Gerencias de la SAFJP que ejecutarán las acciones de soporte o apoyo, debe ser muy alta a fin de dar cumplimiento a los plazos fijados.
3.2. Programas que conforman el Plan de Fortalecimiento de la Gerencia
El Plan de Transformación y Fortalecimiento de la Gerencia de Coordinación Médica, enmarcado dentro del Plan Estratégico de la SAFJP actualmente en desarrollo, se organiza en tres programas que sustentan las líneas de acción básicas para la reestructuración buscada. Ellos son:
• Programa de Control de Gestión Médica.
• Programa de Comunicación
• Programa de Fortalecimiento Interno
3.2.1. El Programa de Control de Gestión Médica
3.2.1.1. Objetivo
Establecer un Programa de Control de la Gestión Médica de las comisiones creadas por la Ley N° 24.241 (modificada por la Ley N° 24.557) para fortalecer la supervisión del cumplimiento de normas y procedimientos vigentes, en la tramitación de expedientes médicos, tendiendo a mejorar el desempeño de las CCMM y optimizando los recursos destinados al cumplimiento de la misión de la Gerencia y de las CCMM.
3.2.1.2. Elementos del modelo de supervisión
• Política de Supervisión: Siguiendo la política de supervisión definida por el Plan Estratégico de la SAFJP, el modelo propuesto se basa en el control preventivo continuo, donde el factor determinante es la identificación de procesos críticos y la determinación de sus riesgos.
La información es generada por la Gerencia, a partir de las tareas de inspección en terreno del análisis de expedientes médicos, de indicadores de gestión y por las propias CCMM.
• Evaluación del riesgo: Es la identificación y análisis de riesgos significativos para el logro de los objetivos, teniendo presente las amenazas provenientes del ambiente interno y externo del Sector.
• Procesos de corrección: El resultado de la supervisión dará lugar a recomendaciones para subsanar los problemas detectados.
• Información y comunicación: Se deberán desarrollar métodos para la identificación, captura y comunicación de la información en los tiempos y formas más adecuadas a fin de facilitar a los miembros del Sector el cumplimiento de sus objetivos.
• Informes periódicos de seguimiento: Indicarán la marcha de las CCMM y el resultado de los mecanismos de corrección recomendados e implementados en cada una de ellas.
• Monitoreo del sistema: El sistema debe ser evaluado en relación a la calidad de su desempeño en el tiempo. El monitoreo es una retroalimentación del sistema de control de todo el Sector.
• Sistemas de apoyo informático: El desarrollo del modelo de control propuesto requiere de un desarrollo informático integral e integrado que permita el trabajo coordinado de las diversas áreas, así como también las consultas periódicas sobre la base de tableros de indicadores o de comando y la construcción de archivos con la historia del desempeño de cada CCMM.
3.2.1.3. Lineamientos metodológicos propuestos para la supervisión
* Acciones Programadas: Son las incorporadas al Plan de Supervisión elaborado por la Gerencia, para el control de las CCMM
* Acciones Inducidas: Son las no previstas derivadas de situaciones extraordinarias.
* Acciones de control de procesos de corrección: Son las desarrolladas para supervisar el cumplimiento de las recomendaciones efectuadas.
3.2.1.4. Areas de supervisión
El programa de control se organizará en áreas críticas de supervisión que enmarcan los procesos y subprocesos críticos enumerados en el punto 2.2.3.1. Cada área y sus procesos críticos componentes son:
a. Supervisión de cumplimiento de normas y procedimientos
• Proceso normativo para CCMM.
• Proceso de relación con otros organismos públicos y entidades privadas nacionales e internacionales.
b. Supervisión del funcionamiento operativo
• Proceso de organización y administración de las CCMM.
• Proceso de formulación, seguimiento y control del presupuesto de la Gerencia y de las CCMM.
• Proceso de relación con otros organismos públicos y entidades privadas nacionales e internacionales.
c. Control de la tramitación de expedientes médicos
• Proceso de organización y administración de las CCMM.
• Proceso de control sobre evaluación de la invalidez y resultados de rehabilitaciones.
• Proceso de relación con otros organismos públicos y entidades privadas nacionales e internacionales.
3.2.2. El Programa de Comunicación
3.2.2.1. Objetivo General
El Programa de Comunicación se dirige principalmente al usuario y tiende a brindar a los afiliados y beneficiarios, la atención e información necesaria para que logren llevar a cabo, de un modo accesible, los trámites médicos solicitados.
3.2.2.2. Objetivos Específicos
a. Reforzar la importancia del concepto de atención al público usuario entre los empleados de las Comisiones Médicas.
b. Brindar todas las herramientas de comunicación que permitan al afiliado realizar de la manera más sencilla posible, el trámite correspondiente.
c. Consolidar la Imagen Institucional en un concepto total de servicio al usuario.
3.2.2.3. La Gerencia dentro del Plan de Comunicación de la SAFJP
Como dependientes jerárquica y administrativamente de la SAFJP, las CCMM son instancias organizativas que llevan la presencia de la misma a todo el país. Las comisiones deben canalizar toda aquella información propia de la Superintendencia, sumada a las necesidades referidas a la especificidad de su función, tanto en relación a las tareas que lleva a cabo, como a los diferentes públicos con los que interactúa.
Cabe dentro de las funciones de la Gerencia, en coordinación con las Areas de apoyo respectivas, gestionar y controlar este importante aspecto de las CCMM.
A los efectos de la identificación de los públicos destinatarios, nos remitiremos al marco normativo desarrollado en el Capítulo 1 de este documento.
En el universo del “público objetivo” del Sector, podemos mencionar que a la disminución física, mental o incapacidad laboral se suma el estado emocional de los usuarios. Por ello las herramientas de comunicación, a ser diseñadas, deberán contemplar medidas concretas de atención al público que permitan la interpretación de los conceptos base de los trámites y aquellas situaciones que pueden desprenderse del desarrollo de las mismas y reforzar la disposición y el concepto de servicio público en el propio personal de la Gerencia y de las CCMM.
3.2.3. El Programa de Fortalecimiento Interno
3.2.3.1. Objetivos
Los objetivos de este programa son:
* Definir misiones y competencias de la Gerencia y de las áreas que la conforman y su relación con las CCMM ajustándose al Plan de Transformación y Fortalecimiento de la Gerencia presentado en este documento.
* Determinar herramientas e indicadores para el control de gestión de la Gerencia y de las CCMM.
Las tareas destinadas al logro de estos objetivos se deberán desarrollar enmarcadas en la propuesta de gestión descentralizada del Sector.
3.2.3.2. Modelo de gestión propuesto
El modelo de gestión descentralizada que se propone implica:
• a nivel de la Gerencia, la redefinición de su misión, fortaleciendo la especificidad de sus funciones, en el marco legal vigente.
A los efectos de determinar las principales responsabilidades de la Gerencia, se deberán atender los siguientes aspectos:
* Identificación de las áreas de resultado de la Gerencia y
* Fijación de los objetivos, metas y acciones correspondientes.
Estos aspectos deberán responder a la visión integral e integrada del Sector, es decir deberán ser entendidos y diseñados teniendo en cuenta que la Gerencia depende de la SAFJP, pero es parte del Sector, integrado también por las CCMM, en las que intervienen otros organismos y entidades, públicos y privados. También deberán tener en cuenta que el modelo descentralizado implica fuerte transformación y fortalecimiento del control y del marco normativo interno.
• a nivel de las CCMM, la implementación de un nuevo modelo de gestión, cuyos elementos principales deberían atender:
* Especialización funcional.
* Descentralización operativa.
* Reorganización de la estructura interna.
Se considera que este modelo, al descentralizar decisiones operativas desburocratizará los procedimientos, mejorando y agilizando los resultados al perfeccionar el funcionamiento general del Sector. Esto tiende a que los recursos humanos, en la Gerencia y en las CCMM, cumplan funciones específicas, evitando complejidad en los procedimientos y superposiciones en las competencias, dando en consecuencia, un servicio a los afiliados y beneficiarios crecientemente transparente y eficiente.
3.2.3.3. Fortalecimiento y reingeniería de procesos.
Para los procesos críticos las medidas propuestas deberán tender al fortalecimiento de los procedimientos actualmente en uso o, su transformación estructural por medio de la reingeniería de procesos.

CAPITULO 4
ORGANIZACION PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE TRANSFORMACION Y FORTALECIMIENTO DE LA GERENCIA
4. Organización para el desarrollo del plan
4.1. Integración de Subcomités
El desarrollo del Plan Estratégico de la Gerencia de Coordinación Médica se realizará articuladamente con otras áreas de la SAFJP y se organizará, según el orden adoptado por el Plan Estratégico de la SAFJP y la Disposición Interna SAFJP N° 91/98, de acuerdo a lo siguiente:
• Comité de Coordinación de Programas de Control, Comunicación y Desarrollo, formado por:
* Superintendente (Presidente)
* Gerente General (Presidente Alterno)
* Gerente de Operaciones
* Gerente de Planeamiento y Evaluación (Coordinador)
* Gerente de Asuntos Jurídicos
• Subcomité de Comisiones Médicas formado por:
* Gerente de Coordinación Médica (Coordinador)
* Gerente de Administración
* Gerente de Asuntos Jurídicos
* Gerente de Gestión e Informática
* Gerente de Recursos Humanos
* Gerente de Atención al Usuario
• Integración con los Subcomités por áreas temáticas del Plan Estratégico de la SAFJP y formación de grupos internos de trabajo.
La Gerencia de Coordinación Médica se integrará a los Subcomités de los Planes de Comunicación y de Transformación y Fortalecimiento del Plan Estratégico de la SAFJP, cuando los mismos requieran de la información y propuestas específicas para el área médica. Su participación, que incorporará a todos los niveles: gerente, jefes, analistas y asistentes, será en los Subcomités de Comunicación, Recursos Humanos, Nuevos Procesos, Arquitectura Informática, Activos Físicos, Normas Internas y Control de Gestión.
La Gerencia formará internamente grupos de trabajo para atender el desarrollo de los aspectos de control y supervisión y responder a las necesidades de los Subcomités del Plan Estratégico de la SAFJP, ya mencionados. Estos grupos atenderán los siguientes aspectos:
• Para el Programa de Control
* Supervisión del cumplimiento normativo y procedimientos.
* Supervisión del funcionamiento operativo
* Control de la tramitación de expedientes médicos
• Para el Programa de Comunicación
* Herramientas y contenidos
* Diseño y logística de distribución
• Para el Programa de Fortalecimiento Interno de la Gerencia de Coordinación Médica:
* Recursos Humanos
* Nuevos Procesos
* Arquitectura Informática
* Activos Físicos
* Normas Internas
* Control de Gestión
• Areas de apoyo.
Se consideran áreas soporte a aquellas áreas de la SAFJP que participan o brindan apoyo a las funciones bajo responsabilidad de la Gerencia de Coordinación Médica. Ellas son:
• Gerencia de Administración
• Gerencia de Asuntos Jurídicos
• Gerencia de Gestión e Informática
• Gerencia de Recursos Humanos
• Gerencia de Atención al Usuario
• Gerencia de Control de Beneficios y Seguros
• Unidad de Secretaría General
• Unidad de Planeamiento y Evaluación

— ACLARACION —
SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE JUBILACIONES Y PENSIONES
Resolución General Nº 1/99
En la edición del 5 de abril del corriente, donde se publicó la citada Resolución como Aviso Oficial, se deslizó el siguiente error de imprenta:
En el CAPITULO 1, el Sector de Comisiones Médicas, Marco Normativo, Punto 1.2. Responsabilidades a cargo del Sector de Comisiones Médicas de acuerdo a la normativa vigente. 5º Párrafo.
DONDE DICE: … Posteriormente la Resolución Conjunta Nº 556/97 – SAFJP y 1183/97 – ANSES, modificó la Nº 290/9 – SAFJP y 450/97 – ANSES, …
DEBE DECIR: … Posteriormente la Resolución Conjunta Nº 556/97 – SAFJP y 1183/97 – ANSES, modificó la Nº 290/97 – SAFJP y 450/97 – ANSES, …
e. 26/4 Nº 272.095 v. 26/4/99

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